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网站首页  > 产品中心 > ERP企业资源计划 > 第一章、ERP概述
第一章、ERP概述

第一条、ERP定义。

企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning),由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划是 MRP II(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。目前,在我国 ERP 所代表的含义已经被扩大,用于企业的各类软件,已经统统被纳入 ERP 的范畴。它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统。它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。

ERP 是由美国计算机技术咨询和评估集团 Gartner Group Inc 提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。

第二条、发展阶段。

信息技术在企业管理学上的应用可分做如下发展阶段:

1、MIS 系统阶段 (Management Information System)。

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

2、MRP阶段 (Material Require Planning)。

企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,在库物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。

3、MRP II 阶段 (Manufacture Resource Planning)。

在 MRP 管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

4、ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning)

进入 ERP 阶段后,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

5、电子商务时代的 ERP。

Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP 系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

第三条、ERP作用。

一、管理整个供应链资源。

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以其进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

二、精益生产同步工程。

ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现于在两个方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。

三、事先计划与事中控制。

ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。

此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

第四条、ERP实施过程中的注意事项。

1、项目有不可压缩的最短周期,一味追求速度,极有可能造成欲速而不达的后果。

2、甲乙双方工作安排不紧凑,无谓的拖延,往往造成项目失败。

3、想要项目在最短时间内完成,必须付出最高的代价。

4、唯美求全,往往要付出沉重的代价,甚至偏离目标更远。

5、项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。

6、信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审,过程对了,结果才能对。相反,结果对了,过程不一定对。

7、越到后期,项目回旋的余地就越小,节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能性也会减少,因为一旦有所变化,企业和项目组付出的代价会非常高昂,甚至使整个项目功亏一篑。

8、一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。

9、新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程,所有的人都难以避免进入厌恶期,项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。

10、ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程,与其说是ERP项目实施的失败,还不如说是企业内部管理模式变革的失败。

11、成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大,但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。

12、在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中,双方的信任是项目成功的保障,默契配合是项目组最大的财富。

13、ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程,项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户,因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。

14、一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥,整场音乐会,没有一个音符是乐队总指挥演奏的,但发出任何一种不和谐的声音,乐队总指挥都难辞其咎。

15、ERP是横跨在企业财务、生产、供应、人事、经营之上的综合管理系统,是现代企业的办公方式,是一把手工程和全民运动。不是某一个人和某一个部门的事情,而是需要全员参与的一项系统工程。

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